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Le talent est souvent perçu comme un “don”. Les soft skills comme des traits de personnalité : empathie, leadership, sens critique, communication, adaptabilité, intelligence émotionnelle… Et quand on parle de transmission en entreprise, une objection revient vite : “Oui mais ça, c’est du talent. On ne transmet pas un talent.”

C’est exactement le sujet que nous avons exploré lors de notre webinaire “Transmettre le talent et les soft skills : mission possible !” et dans l’épisode 18 de notre podcast Mémoires d’éléphants : “Le talent, un mythe”. L’idée forte : ce qui ressemble à de l’inné est souvent… de l’acquis devenu invisible. À force de pratique, de répétition, d’habitudes de travail, certaines compétences deviennent spontanées, évidentes, presque automatiques. Et parce qu’elles sont devenues implicites, elles donnent l’impression d’être impossibles à expliquer — donc impossibles à transmettre.

Pourtant, la transmission du talent (et des soft skills qui le soutiennent) n’est pas une mission impossible. Elle demande surtout un changement de regard : passer de “copier-coller” à un processus d’apprentissage structuré, où l’on rend observable ce qui ne l’est plus, où l’on redonne des mots à des gestes mentaux, où l’on crée des situations pour s’entraîner, recevoir du feedback, progresser.

Dans cet article, on va :

• démêler la part d’inné et la part de cultivé,
• comprendre pourquoi le “talent” décourage (et comment le désacraliser),
• voir comment transmettre au-delà de la simple démonstration,
• et surtout, identifier les bonnes questions et les bons dispositifs pour faire des talents individuels une force collective.

Le débat “inné vs acquis” est tentant parce qu’il simplifie. Mais il produit souvent l’effet inverse de celui recherché : il fige les rôles (“lui est talentueux”, “elle ne l’est pas”) et il bloque l’apprentissage (“si c’est difficile, c’est que ce n’est pas fait pour moi”).

Dans notre épisode de podcast, Félicie le dit clairement : il y a moins de compétences innées qu’on ne le pense. Ce qui ressemble à du talent est très souvent une compétence construite par :

• des centaines d’heures de pratique,
• des routines de travail efficaces,
• des repères (mentaux, sensoriels, relationnels),
• et une façon de décider “sans y penser” parce qu’on a pensé mille fois avant.

Même chose pour les soft skills : on les décrit comme des traits (“il est à l’aise”, “elle sait écouter”) alors qu’elles sont aussi des comportements observables, qui se travaillent, se renforcent, se transmettent :

• écouter activement,
• reformuler,
• structurer un message,
• gérer une tension,
• donner un feedback,
• poser les bonnes questions,
• arbitrer sous contrainte.

En entreprise, le sujet n’est donc pas de trancher “inné/acquis” mais de se demander : qu’est-ce qui peut être rendu explicite, entraîné, partagé ? La réponse est souvent : beaucoup plus qu’on ne l’imagine.

Pour transmettre, il faut commencer par clarifier ce qu’on cherche à transmettre. Or, dans la pratique, on mélange souvent trois choses :

1. Des prédispositions
   Ex : une aisance naturelle à l’oral, une sensibilité relationnelle. Elles existent parfois, mais elles ne font pas tout.
2. Des compétences techniques
   Ex : maîtriser un outil, une méthode, un process.
3. Des compétences implicites (souvent le cœur du “talent”)
   Ex : savoir prioriser sans paniquer, sentir qu’un client décroche, poser la question qui débloque, repérer le vrai problème derrière le symptôme.

Le mythe du talent naît souvent d’un raccourci : on voit le résultat (fluide, rapide, “facile”), on ne voit pas le chemin (apprentissages, essais, erreurs, calibrage).

Une manière très simple de démêler :

• Qu’est-ce qui est observable ? (actions, mots, décisions)
• Qu’est-ce qui est mesurable ? (qualité, délai, impact, satisfaction)
• Qu’est-ce qui est décrivable ? (raisonnement, critères, signaux faibles)
• Qu’est-ce qui est entraînable ? (mise en situation, répétition, feedback)

Dès que tu peux décrire et entraîner, tu peux transmettre. Et c’est souvent là que la transmission commence : non pas par “faire comme moi”, mais par “comprendre comment je décide”.

Le point clé du podcast, c’est cette notion : à force de travail, certaines compétences deviennent tellement instinctives qu’elles ressemblent à du talent. On ne les verbalise plus. On ne se souvient plus de les avoir apprises. On a même du mal à comprendre pourquoi quelqu’un “n’y arrive pas”.

Résultat : le sachant montre, l’apprenant regarde… et rien ne se transfère vraiment. Parce que l’essentiel n’est pas visible : les critères de choix, les micro-signaux, la hiérarchie des priorités, les questions internes.

C’est là que la transmission bute : pas parce que c’est inné, mais parce que c’est trop intégré.

Quelques exemples typiques en entreprise :

• “Je sais quand il faut relancer un prospect.” → Quels signaux ? À quel moment ? Avec quelle formulation ?
• “Je sens qu’une réunion part mal.” → Qu’est-ce que tu observes ? Qui parle ? Qui se tait ? Quel indicateur te met en alerte ?
• “Je structure un message naturellement.” → Quelle trame ? Quel ordre ? Quelle intention ?
• “Je gère les conflits.” → Tu fais quoi, précisément, dans les 2 premières minutes ?

La clé, c’est de transformer l’instinct en matière transmissible : mettre des mots sur les gestes mentaux.

Notre webinaire le souligne : transmettre n’est pas reproduire. Le “copier-coller” échoue pour une raison simple : on ne clone pas une personne, on développe une compétence dans un autre contexte, avec un autre style, une autre expérience.

Transmettre, c’est plutôt :

• décomposer une compétence (ce qui fait la différence),
• rendre explicites les critères de réussite,
• créer des situations d’entraînement (progressives),
• donner du feedback (rapide, spécifique),
• ancrer (répétition + autonomie).

Si on devait résumer en une phrase : on ne transmet pas “un talent”, on transmet les conditions qui permettent à l’autre de le construire.

Et c’est aussi pour ça que la transmission des soft skills est stratégique : ce sont souvent elles qui rendent possible la performance technique (collaboration, clarté, prise de décision, adaptabilité, posture).

Quand un collaborateur est reconnu pour son talent, le réflexe est souvent de l’utiliser comme “solution” :

• on lui confie les dossiers complexes,
• on le sollicite dès que ça brûle,
• on s’appuie sur lui pour “sauver” la situation.

Mais si le talent reste concentré, l’équipe dépend… et s’épuise. Valoriser un talent, ce n’est pas seulement le reconnaître : c’est le faire circuler.

Concrètement, ça suppose de créer un cadre où le sachant peut transmettre sans perdre en performance :

• du temps dédié (sinon la transmission devient “en plus”),
• une reconnaissance (transmettre fait partie du rôle),
• un dispositif (pas juste “tu peux l’aider ?”),
• et un objectif clair : qu’est-ce qui doit être autonome à 3 mois ?

Côté équipe, ça change aussi la culture : on passe de “les meilleurs font” à “les meilleurs rendent meilleurs”. Et ça, c’est un marqueur fort d’une stratégie talents mature.

Le webinaire pose une question de fond : pourquoi votre stratégie talents ne peut plus se passer de la transmission ?

Parce qu’aujourd’hui, les organisations font face à une équation difficile :

• accélération des transformations,
• turnover,
• évolution rapide des métiers,
• difficulté à recruter,
• besoin de montée en compétences continue.

Dans ce contexte, laisser le “talent” au stade individuel devient risqué. La performance durable se construit quand l’entreprise sait :

• identifier les compétences clés (y compris implicites),
• organiser leur circulation,
• rendre l’apprentissage accessible,
• et valoriser celles et ceux qui transmettent.

La transmission devient un avantage compétitif : elle réduit la dépendance, sécurise la continuité et accélère la montée en compétences. Et elle redonne une perspective motivante : ce n’est pas “tu l’as ou tu ne l’as pas”, c’est “tu peux le construire”.

Transmettre les soft skills et le “talent” n’est pas une mission impossible. C’est une mission à requalifier : ce qu’on appelle talent est souvent un ensemble de compétences implicites, devenues invisibles avec l’expérience. Et ce qui est invisible peut redevenir visible, à condition de :

• décomposer,
• expliciter,
• entraîner,
• et accompagner.

Le plus grand risque, finalement, n’est pas de “ne pas pouvoir transmettre”. C’est de croire que c’est inné — et de priver l’organisation (et les équipes) d’un levier majeur de progression.

Faites de vos talents individuels une force collective !

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