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On parle beaucoup de transmission des compétences comme d’un enjeu RH. Plans de formation, référentiels, cartographies, parcours… Tout cela compte, bien sûr. Mais dans la vraie vie des équipes, la transmission ne se joue pas d’abord dans un document ou un outil. Elle se joue dans un cadre relationnel : la confiance, l’attention, le droit de poser des questions, la façon dont on accueille l’erreur et le feedback.

Et ce cadre, c’est très souvent le manager qui le construit — ou qui, sans le vouloir, l’empêche.

Dans une équipe, un manager peut être le meilleur expert du monde : si personne n’ose demander, si le temps manque, si l’on a peur d’être jugé, si l’on valorise uniquement l’exécution rapide, alors l’expérience reste coincée dans quelques têtes. À l’inverse, un manager qui n’est pas “le plus sachant” mais qui sait faire vivre une culture d’apprentissage, peut transformer la transmission en levier de performance durable et de bien-être.

C’est l’idée de notre webinaire Implicit : “Manager passeur·se : transformer la transmission des compétences en levier de performance”. Le rôle du manager change : il ne s’agit plus seulement d’obtenir des résultats “par soi-même” ou de porter l’équipe à bout de bras, mais de devenir un passeur — quelqu’un qui fait circuler, qui rend les compétences partageables, qui protège l’essentiel, et qui aide chacun à grandir.

On peut avoir les meilleures intentions du monde… et pourtant, la transmission échoue. Pas parce que la compétence est impossible à transmettre mais parce que l’environnement ne permet pas d’apprendre.

Apprendre au travail, c’est accepter une vulnérabilité : “je ne sais pas encore”, “je n’ai pas compris”, “je vais essayer”. Pour beaucoup de personnes, c’est difficile — surtout dans des contextes où la pression est forte, où l’on doit prouver vite, où l’on se compare, où l’on a peur de ralentir les autres.

Le manager a un rôle clé ici : normaliser l’apprentissage. Dire – et surtout montrer – que :

• poser des questions n’est pas un signe de faiblesse,
• l’erreur n’est pas une fautemais un matériau de progression,
• demander de l’aide ne retire rien à la valeur professionnelle,
• et que la compétence se construit (elle ne “tombe” pas sur quelqu’un).

Quand ce climat existe, la transmission devient naturelle. Sans ce climat, elle devient une injonction : “il faut transmettre”, mais personne ne sait comment, et tout le monde culpabilise.

Dans beaucoup d’organisations, on promeut des personnes expertes en management. Et c’est logique : elles sont performantes, fiables, solides sur le métier. Mais une fois manager, l’enjeu change : la valeur ne vient plus uniquement de ce que le manager sait faire lui-même, mais de ce que l’équipe sait faire sans dépendre de lui.

Le manager expert a souvent un réflexe sain mais coûteux : résoudre, arbitrer, corriger, “prendre le sujet” pour sécuriser le résultat. À court terme, cela protège la qualité et les délais. À long terme, cela peut créer un effet pervers : l’équipe apprend moins, les compétences restent concentrées et le manager devient un goulot d’étranglement.

Le manager passeur n’est pas “moins exigeant”. Il déplace l’exigence : il vise une performance plus durable. Il cherche à rendre l’expertise transmissible, à faire émerger les repères et les critères, à soutenir l’autonomie progressive. Il comprend que la transmission des compétences est un investissement : un temps gagné demain, une résilience accrue, une meilleure continuité en cas d’absence ou de départ.

Ce changement de posture est stratégique aujourd’hui parce que :

• les organisations vivent des transitions permanentes,
• les compétences évoluent vite,
• les équipes bougent,
• et les savoir-faire “métier” peuvent se perdre.

Dans ce contexte, le manager passeur devient un acteur clé de la sauvegarde des compétences : il aide à transformer des compétences individuelles en force collective, en réduisant les dépendances et en renforçant la capacité de l’équipe à apprendre.

Parler de transmission peut sembler “à côté” des enjeux business. En réalité, les liens avec la performance sont directs. Quand la transmission des compétences est faible, on observe souvent :

• du rework et des erreurs répétées,
• des délais qui explosent dès qu’une personne manque,
• une surcharge des experts et du manager,
• des juniors qui stagnent ou décrochent.

À l’inverse, quand les compétences circulent, on voit apparaître :

• plus d’autonomie dans l’équipe,
• une meilleure continuité opérationnelle,
• une capacité accrue à absorber les pics d’activité,
• une qualité plus stable,
• une coopération plus fluide.

Autrement dit : la transmission devient un levier de performance collective. Pas forcément en “faisant plus” mais en faisant mieux, plus régulièrement, avec moins de dépendances. Et cette performance est plus durable : elle ne repose pas sur quelques personnes clés.

Le manager joue ici un rôle de pilotage. Il oriente le collectif vers une logique de progression : on ne vise pas seulement le résultat immédiat, on vise aussi l’apprentissage qui rendra le prochain résultat plus facile. Cette bascule est un marqueur fort de maturité managériale : considérer la montée en compétences comme une partie intégrante de la performance — pas comme un sujet annexe.

Le rôle du manager dans la transmission et la sauvegarde des compétences est à la fois simple et exigeant. Simple, parce qu’il se joue dans le quotidien : la manière de parler du travail, de revenir sur une expérience, de reconnaître une aide, d’encourager une question. Exigeant, parce qu’il suppose une posture : accepter de ne pas tout porter, investir dans l’autonomie, rendre visibles des compétences implicites, créer un cadre où l’on apprend.

En devenant manager passeur, le manager transforme la transmission des compétences en levier : levier de performance collective, de continuité opérationnelle, et de bien-être. Il fait circuler l’expérience au lieu de la laisser se concentrer. Il préserve le métier au lieu de subir la perte de savoir-faire. Et il construit un collectif plus robuste, plus autonome, plus serein.

Transmettre, c’est prendre soin du collectif — et c’est précisément ce qui rend la performance durable.