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Cette idée, avancée par la philosophe Cynthia Fleury lors de l’ouverture du colloque GYPSY XXV à l’Université Paris Cité, consacré aux nouvelles règles du jeu de la transmission, résonne particulièrement avec ce que nous observons depuis plus de vingt ans dans les organisations.

Car lorsqu’une entreprise commence à s’interroger sur la transmission de ses compétences, expériences et savoir-faire, le premier réflexe est souvent le même : vouloir tout conserver.

Documenter les procédures. Capitaliser les connaissances. Enregistrer les expertises. Créer des bases documentaires. Multiplier les tutoriels. Sauvegarder le maximum d’informations avant le départ d’un·e collaborateur·rice expérimenté·e.

L’intention est évidemment bonne.

Mais elle repose sur une confusion : transmettre ne signifie pas accumuler.

Tout ce qu’une personne sait n’a pas besoin d’être transmis. Tout ce qu’elle fait ne présente pas le même niveau de criticité pour l’organisation. Et surtout, tout ce qui est utile à transmettre ne peut pas nécessairement être capturé dans un document ou une procédure.

Avant de se demander comment transmettre, il faut donc commencer par une question beaucoup plus structurante : qu’est-ce qui mérite vraiment de l’être ?

Face au risque de perte de compétences, notamment lors d’une mobilité, d’une réorganisation, d’un changement d’équipe ou d’un départ à la retraite,  les organisations peuvent être tentées d’adopter une logique exhaustive.

Il faudrait faire l’inventaire de tout ce que sait la personne, documenter l’ensemble de ses activités et constituer une sorte de mémoire complète de son expérience professionnelle.

En pratique, cette approche atteint rapidement ses limites.

D’abord parce que le volume d’informations produit devient considérable. Des centaines de documents peuvent être créés sans que l’on sache lesquels seront réellement utiles demain.

Ensuite parce que cette accumulation demande beaucoup de temps aux équipes et aux expert·es, sans garantir que les contenus seront consultés, compris ou réutilisés.

Les organisations se retrouvent alors parfois avec une bibliothèque extrêmement riche… que personne n’ouvre.

La transmission des compétences ne doit donc pas être envisagée comme une opération d’archivage.

L’objectif n’est pas de conserver une trace exhaustive du passé. Il est de permettre à d’autres personnes d’agir demain avec davantage d’autonomie et d’efficacité. Et cela suppose de faire des choix.

C’est l’un des principes qui structurent notre Méthode TFC® – Transmission et Formalisation des Compétences.

Plutôt que de partir de la quantité de connaissances disponibles, nous commençons par identifier ce qui représente réellement un enjeu pour l’organisation.

Trois questions permettent déjà de changer de perspective :

Quelles compétences sont réellement critiques pour l’organisation ?

Certaines activités ont un impact direct sur la qualité, la performance, la sécurité, la relation client, la continuité d’activité ou encore la capacité à résoudre des situations complexes. D’autres peuvent plus facilement être apprises, remplacées ou documentées.

Quelles compétences ne sont détenues que par une seule personne ou par un nombre très limité de personnes ?

Une expertise devient particulièrement vulnérable lorsqu’elle repose sur un·e seul·e professionnel·le. Le risque ne vient pas uniquement d’un départ définitif : une absence, une mobilité interne ou un changement d’organisation peuvent suffire à fragiliser l’activité.

Et, à l’inverse, quelles compétences peuvent disparaître sans « conséquence majeure » ?

Toutes les connaissances présentes dans une organisation ne constituent pas un patrimoine stratégique à préserver. Faire cette distinction permet de concentrer l’énergie là où elle apporte réellement de la valeur.

Tout n’est pas à transmettre. Et c’est une bonne nouvelle.

C’est précisément ce travail de sélection qui rend une démarche de transmission réaliste, opérationnelle et durable.

Une autre idée développée par Cynthia Fleury lors du colloque GYPSY XXV éclaire un second enjeu essentiel de la transmission : celui de l’expérience narrative.

L’expérience narrative, c’est quelqu’un qui raconte.

Cette formulation simple permet de mettre en évidence une distinction essentielle que nous rencontrons régulièrement dans les organisations : nous avons tendance à utiliser indifféremment les mots information, connaissance et compétence.

Pourtant, ils ne recouvrent pas la même réalité.

L’information se stocke.

Une donnée, une règle, une date, une consigne ou une référence peuvent être enregistrées dans un outil et retrouvées lorsque l’on en a besoin.

La connaissance peut se documenter.

Des processus, des méthodes, des procédures ou des ressources peuvent être structurés, organisés et mis à disposition des équipes.

Les outils numériques ont fait des progrès considérables sur ces deux dimensions. Bases de connaissances, moteurs de recherche internes, outils collaboratifs, vidéo, intelligence artificielle : les possibilités pour stocker et retrouver l’information sont nombreuses et précieuses.

Mais la compétence obéit à une autre logique.

La compétence se manifeste dans l’action. C’est la capacité d’une personne à mobiliser ses connaissances, son expérience, son jugement et ses savoir-faire dans une situation réelle de travail. Et c’est là que les choses deviennent beaucoup plus difficiles à formaliser.

Une partie de nos compétences reste invisible

Lorsque nous demandons à une personne expérimentée d’expliquer comment elle réalise son travail, elle peut naturellement décrire les grandes étapes de son activité. Mais une partie essentielle de ce qui lui permet d’être performante reste souvent absente de son récit.

Comment sait-elle qu’une situation commence à devenir problématique ? Quel détail attire immédiatement son attention ? Pourquoi choisit-elle cette solution plutôt qu’une autre alors que la procédure en propose plusieurs ? À quel moment décide-t-elle de faire une exception ? Comment adapte-t-elle sa manière de faire selon son interlocuteur·rice, le contexte ou les contraintes du moment ? Quels signaux faibles a-t-elle appris à repérer au fil des années ?

Ce sont souvent ces éléments qui font la différence entre connaître une procédure et maîtriser réellement un métier.

Avec l’expérience, une partie de ces raisonnements devient automatique. La personne ne les verbalise plus, parfois parce qu’elle n’a même plus conscience de les mobiliser. C’est ce que l’on appelle les compétences implicites.

Des gestes, des réflexes, des arbitrages, des repères, des tours de main, des astuces ou des facteurs clés de succès construits par l’expérience et devenus tellement naturels qu’ils sont difficiles à expliquer spontanément.

On retrouve ici l’idée formulée par Michael Polanyi : « Nous savons plus que ce que nous pouvons en dire. »

Et c’est précisément là que se situe l’un des principaux défis de la transmission des compétences.

Une procédure ne contient jamais tout le travail réel

Dans beaucoup d’organisations, lorsqu’un besoin de transmission apparaît, le premier réflexe consiste à demander à la personne qui part ou qui détient l’expertise :

« Peux-tu écrire ce que tu fais ? » Elle produit alors un document détaillé. Les étapes sont décrites. Les outils sont listés. Les règles et les points de contrôle sont précisés. Et pourtant, quelques semaines plus tard, la personne qui reprend l’activité peut toujours se retrouver bloquée.

Pourquoi ? Parce qu’une procédure décrit généralement ce qu’il faut faire, mais beaucoup moins facilement comment réussir à le faire dans toutes les situations réelles. Elle décrit le travail prescrit.

L’expérience, elle, contient aussi le travail réel : les exceptions, les ajustements, les décisions prises face à l’imprévu, les raccourcis utiles, les erreurs déjà commises et que l’on sait désormais éviter.

Autrement dit : formaliser une procédure ne suffit pas à transmettre une compétence.

Et demander simplement à un·e expert·e de raconter son travail ne suffit pas toujours non plus. Car on ne peut pas spontanément raconter ce que l’on ne sait plus que l’on sait.

C’est pourquoi toute démarche de transmission doit commencer par une phase de révélation.

Avant de formaliser l’expérience d’une personne, il faut l’aider à prendre conscience de ce qu’elle mobilise réellement dans son activité.

Chez Implicit, ce travail est au cœur de la Méthode TFC®.

Il consiste notamment à partir de situations de travail concrètes et à faire raconter l’expérience : les réussites, les difficultés, les cas particuliers, les décisions prises, les erreurs évitées ou encore les éléments auxquels la personne prête attention.

Le récit devient alors un outil pour faire émerger ce qui n’apparaît pas dans une fiche de poste ou dans une procédure.

Pourquoi avez-vous fait ainsi ? Comment avez-vous su que c’était le bon moment ? Qu’est-ce qui aurait pu vous alerter ? Qu’auriez-vous conseillé à quelqu’un qui rencontrait cette situation pour la première fois ? Qu’est-ce qui vous paraît évident aujourd’hui mais ne l’était pas lorsque vous avez commencé ?

Petit à petit, l’expérience devient visible. La personne experte elle-même redécouvre parfois la richesse des compétences qu’elle a construites au fil du temps.

Nous vous invitons d’ailleurs à en savoir plus en lisant notre article sur l’écoute émerveillée.

La finalité de la transmission n’est pas de reproduire à l’identique la manière de travailler d’un·e expert·e.

Il ne s’agit pas non plus de transformer chaque expérience en une nouvelle procédure à appliquer mécaniquement.

L’enjeu est de rendre cette expérience compréhensible, partageable et réappropriable.

Une compétence réellement transmise est une compétence qu’une autre personne peut mobiliser dans sa propre action, en l’adaptant à son contexte et en construisant à son tour sa propre expérience.

C’est ce passage qui permet de transformer une expérience individuelle en apprentissage collectif.

La transmission cesse alors d’être uniquement liée à la gestion d’un départ ou à un risque de perte de savoir-faire. Elle devient ainsi un véritable levier de développement des compétences, de coopération et de performance collective.

Elle peut permettre d’accélérer les montées en compétence, de sécuriser les activités critiques, de fluidifier l’intégration de nouvelles personnes, de diffuser les bonnes pratiques et de rendre les équipes moins dépendantes de quelques expert·es.

Choisir ce qui mérite vraiment d’être transmis, révéler ce qui reste invisible puis le rendre transmissible : c’est précisément ce que nous apprenons aux organisations à faire chez Implicit avec la Méthode TFC®. Contactez-nous pour plus d’informations.