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“Il a ça dans le sang”, “Elle est naturellement douée”, “Moi, je n’ai pas ce talent-là”, “Lui, il y va au talent”.

Ces phrases, nous les avons toutes et tous déjà entendues. Dans le sport, dans les métiers manuels, dans la relation client, dans le management, dans la pédagogie, dans l’artisanat… Elles semblent anodines. Pourtant, elles disent beaucoup de notre rapport aux compétences.

Car derrière l’idée de talent, il y a souvent une croyance forte : certaines personnes seraient naturellement capables, quand d’autres ne le seraient pas. Certaines compétences relèveraient de l’inné, donc ne s’apprendraient pas vraiment. Elles appartiendraient à celles et ceux qui “ont ça en eux”.

Mais cette croyance peut devenir un vrai frein. Pour l’apprenant·e, elle peut générer du découragement : “Je ne serai jamais aussi bon·ne qu’elle ou lui.” Pour le ou la sachante, elle peut empêcher la transmission : “Je ne sais pas expliquer, c’est naturel chez moi.” Pour l’entreprise, elle peut conduire à laisser partir des savoir-faire précieux, au motif qu’ils seraient trop personnels, trop intuitifs ou trop difficiles à formaliser.

Chez Implicit, nous pensons au contraire qu’il est urgent de démêler le vrai du faux entre l’inné et l’acquis. Oui, certaines appétences, sensibilités ou facilités existent. Mais une grande partie de ce que nous appelons “talent” relève en réalité de l’expérience, de l’entraînement, des erreurs, des ajustements et des apprentissages accumulés au fil du temps. Autrement dit : ce que l’on croit inné est souvent de l’acquis devenu invisible. Et ce “faux inné” est transmissible.

L’inné désigne ce qui serait présent naturellement chez une personne, sans apprentissage préalable. Dans le langage courant, on l’associe volontiers au talent, à la facilité, au don. Une personne « douée » semblerait réussir sans effort apparent, presque spontanément.

L’acquis, lui, désigne ce qui s’apprend. Il se construit dans un environnement, grâce à des expériences, des rencontres, des enseignements, du travail, des répétitions, des essais et parfois des échecs.

Le problème, c’est que cette frontière est rarement aussi claire qu’on l’imagine. Une compétence peut paraître naturelle parce qu’elle est maîtrisée depuis longtemps. Un geste peut sembler évident parce qu’il a été répété des centaines de fois. Une décision peut sembler intuitive parce qu’elle s’appuie sur une multitude de situations déjà rencontrées.

C’est précisément là qu’entrent en jeu les compétences tacites ou implicites. Dans ces compétences, il existe parfois une part d’aisance personnelle, d’appétence ou de sensibilité. Mais il y a surtout de l’acquis. À force de rencontrer une situation, d’en tirer des apprentissages, d’ajuster sa pratique, une compétence devient fluide. Elle paraît facile. Elle devient intuitive. Et parce qu’elle devient intuitive, elle finit par ressembler à du talent.

Le talent fascine parce qu’il donne une impression de magie. On regarde quelqu’un agir avec une grande maîtrise, et tout semble simple. Le nageur fend l’eau avec puissance. Le magicien réalise son tour avec élégance. Le manager trouve les bons mots dans une situation tendue. L’expert technique détecte immédiatement l’origine d’une panne. Le formateur capte une salle en quelques minutes.

Vu de l’extérieur, tout paraît fluide. Mais cette fluidité est rarement le point de départ. Elle est souvent le résultat.

Prenons l’exemple du magicien. Ce que le public voit, c’est l’effet final : la surprise, l’illusion, la précision, l’apparente facilité. Ce qu’il ne voit pas, ce sont les heures de répétition, les gestes ratés, les tests, les ajustements, les moments de doute, les recommencements. La magie naît justement de tout ce travail rendu invisible.

C’est la même chose dans de nombreux métiers. Un professionnel expérimenté peut donner l’impression de « sentir » les choses. Mais ce sens pratique s’est construit dans le temps. Il vient de situations vécues, de problèmes rencontrés, d’erreurs corrigées, de réussites analysées, de signaux faibles progressivement repérés.

Quand on réduit cela à du talent, on invisibilise l’apprentissage qui l’a rendu possible.

Dire d’une compétence qu’elle est innée peut décourager un·e apprenant·e. Face à quelqu’un qui maîtrise parfaitement son sujet, il ou elle peut avoir l’impression d’un écart impossible à combler. Le ou la sachante devient alors une figure presque inaccessible.

Or, dans une démarche de transmission, il est essentiel de désacraliser le ou la sachante. Cela ne signifie pas minimiser son expertise, au contraire. Cela signifie montrer comment cette expertise s’est construite : quels chemins elle a empruntés, quelles difficultés elle a traversées, quels apprentissages elle a intégrés, quelles erreurs elle permet d’éviter aujourd’hui.

L’apprenant·e peut se dire : “Ce que cette personne sait faire, elle ne l’a pas toujours su. Elle l’a appris. Donc je peux, moi aussi, me mettre en mouvement.”

Si l’acquis est essentiel, il ne se développe pas mécaniquement. On ne progresse pas uniquement parce qu’on répète. On progresse parce qu’on s’engage dans l’apprentissage. Et pour s’engager, il faut une forme d’appétence.

L’appétence, c’est ce qui donne envie d’apprendre. Ce qui rend curieux. Ce qui pousse à recommencer après un échec. Elle ne garantit pas la réussite à elle seule, mais elle crée les conditions de l’effort.

L’exemple de Léon Marchand est parlant. Ses parents étaient eux-mêmes d’anciens nageurs de haut niveau, certains y ont vu une explication simple : il aurait hérité d’un talent naturel. Mais cette lecture peut être réductrice. Son niveau s’est construit par le travail, l’entraînement, la discipline et la répétition. Et il y a aussi cette dimension essentielle : l’envie. Après avoir arrêté la natation pendant un temps, il y est revenu. Ce retour dit quelque chose de fort : l’appétence est un moteur durable.

Dans l’entreprise, cette notion est tout aussi importante. Transmettre une compétence ne suffit pas si l’apprenant ne se met pas en action. La transmission est donc une rencontre : entre une expérience à partager et une envie d’apprendre.

Finalement, la question n’est peut-être pas de savoir si une compétence est 100 % innée ou 100 % acquise. Dans la réalité, les trajectoires sont toujours plus nuancées. Certaines personnes ont des facilités. Certaines ont des appétences plus fortes. Certaines ont grandi dans des environnements qui les ont exposées plus tôt à certaines pratiques.

Mais ce qui compte, pour l’entreprise, c’est de ne pas enfermer les compétences dans l’idée du don :

• Dès que l’on dit « c’est inné », on risque de fermer la porte à la transmission.
• Dès que l’on dit « c’est du talent », on risque d’oublier le travail.
• Dès que l’on dit « on ne peut pas l’expliquer », on risque de laisser disparaître l’expérience.

La vraie question devient donc : qu’est-ce qui, dans cette compétence, peut être rendu visible, partagé, expérimenté et transmis ?

C’est exactement le rôle d’une démarche structurée de transmission de compétences en entreprise.

• Ce que l’on appelle « talent » est souvent de l’acquis devenu invisible à force de maîtrise.
• Les compétences tacites (implicites) s’apprennent, même si elles paraissent naturelles.
• Désacraliser le sachant est une condition essentielle pour que la transmission fonctionne.
• L’appétence de l’apprenant est un levier aussi important que la qualité de la transmission.
• Toute compétence, même intuitive et une fois révélée, peut être formalisée et partagée à condition de créer les bonnes conditions.

Le talent existe peut-être. Les facilités existent sûrement. Mais dans le monde professionnel, une grande partie de ce que nous appelons « talent » est souvent le fruit d’un long processus d’apprentissage : des heures de pratique, des situations rencontrées, des erreurs comprises, des gestes répétés, des savoir-faire devenus invisibles parce qu’ils sont maîtrisés.

C’est pourquoi il est si important de sortir du réflexe « c’est inné, donc ça ne se transmet pas« . Ce que l’on croit inné est souvent de l’acquis qui ne dit plus son nom. Et cet acquis peut être révélé, structuré, partagé et travaillé.

Chez Implicit, c’est cette conviction qui guide notre approche : les compétences, même les plus implicites, peuvent devenir des ressources transmissibles. À condition de prendre le temps de les faire émerger, de les comprendre et de créer les bonnes conditions de transmission.

Pour aller plus loin sur cette question de l’inné, de l’acquis et de la transmission des compétences, nous vous invitons à écouter l’épisode 18 de notre podcast Mémoires d’éléphants.

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• Peut-on vraiment apprendre une compétence qu’on ne possède pas naturellement ? Oui, dans la très grande majorité des cas. Ce que l’on perçoit comme un manque de « don naturel » est souvent un manque d’exposition ou de pratique. Les compétences tacites ou implicites se construisent par l’expérience accumulée, pas par héritage génétique.

• Quelle est la différence entre compétences tacites (ou implicites) et compétences explicites ? Les compétences explicites sont formalisées : on peut les décrire, les écrire, les enseigner directement. Les compétences tacites (ou implicites) sont incorporées dans la pratique : elles s’expriment dans l’action mais sont difficiles à verbaliser. C’est précisément pour ce type de compétences et avec notre Méthode TFC® que nous formons les organisations.

• À quel moment une entreprise doit-elle lancer une démarche de transmission des savoirs ? Le plus tôt possible, dès l’arrivée dans l’entreprise et certainement avant les départs à la retraite, les réorganisations ou les changements de poste. La perte de compétences est souvent irréversible si elle n’est pas anticipée.